Top
Winckler Personal
Employer branding 3.0 – pożegnanie z ideami 1.0 oraz 2.0

Employer branding 3.0

 

Kto wie, że popełnił błąd i nie próbuje go naprawić, popełnia drugi błąd.

Konfucjusz

 

Według najnowszego raportu Edelman Trust Barometer 2018, w obecnej epoce kryzysu zaufania, najbardziej znaczącą informacją jest gwałtownie rosnący sceptycyzm wobec mediów. Mają one być obecnie instytucją publiczną, która wzbudza najmniejsze zaufanie społeczne. Siedmiu na dziesięciu badanych było zaniepokojonych tym, że mogą one świadomie przedstawiać fałszywe informacje, a 59% z nich przyznało, że w medialnym gąszczu nie potrafi odróżnić prawdy od kłamstwa. W przypadku biznesu jest nieco lepiej: 42% respondentów nie wie, jakiej marce może zaufać; 56% było zgodnych co do faktu, że firma, która jest nastawiona wyłącznie na zysk jest skazana na upadek, a 60% było zdania, że prezesi są napędzani wyłącznie chciwością i przy planowaniu nie uwzględniają wprowadzania pozytywnych zmian w swoim otoczeniu.

 

W przypadku naszego kraju, poziom zaufania do biznesu powoli, ale systematycznie rośnie i według wspomnianego sondażu wyniosło ono 43%, przy 25% jakimi cieszył się rząd i 34% w przypadku mediów. Bardziej szczegółowe badania, przedstawione przez prof. Katarzynę Wojtaszczyk, ukazują szereg trudności z jakimi ciągle zmaga się polski rynek pracy. Od wielu lat nierozwiązany pozostaje problem z pozyskiwaniem kompetentnych pracowników. Dla przykładu w 2006 roku 75% menedżerów uważało, że ich firmy mają poważne problemy z rekrutowaniem pracowników, a dwa lata później zjawisko to dostrzegało już 89% z nich. Sytuacja później nieco się poprawiła i w 2010 roku trudności w zakresie zatrudnienia miała mniej więcej połowa pracodawców. Najbardziej niepokojąca wydaje się przy tym informacja o tym, że w polskie firmy, na tle wszystkich krajów Europy i Bliskiego Wschodu, odnotowały największe problemy z pozyskiwaniem osób najbardziej utalentowanych.

 

Problemy w postrzeganiu potencjalnych pracodawców

Pomimo, że w Polsce od kilku lat obserwujemy wiele pozytywnych zmian w sferze zatrudnienia, przez wielu pracowników wizerunek pracodawcy często jest postrzegany jako niekorzystny. Działania dotyczące poprawy wizerunku nie należą najczęściej do priorytetów rodzimych firm, a ma to związek z rosnącą w naszym kraju koniunkturą gospodarczą. W przypadku, gdy do naszego kraju dotarłaby fala kryzysu gospodarczego, statystyki, które dzisiaj nie wywołują dużego niepokoju, być może były postrzegane w całkowicie odmienny sposób.

Przytaczając wyniki badań prof. Wojtaszczyk: „46,6% ankietowanych nie ma możliwości wyrażania w obecności przełożonych własnych opinii na temat sytuacji w firmie oraz zgłaszania skarg i zażaleń; 45,7% z nich jest zdania, że kwalifikacje kandydatów nie są dominującym kryterium stosowanym w procesie doboru – najczęściej pojawiającym się stwierdzeniem jest to, że „pracowników nie zatrudnia się zgodnie z zasadą >właściwi ludzie na właściwych stanowiskach<”; […] Ponieważ nie wszyscy ufają swoim przełożonym (38,4% nie ma zaufania do kierownictwa), dość duży odsetek ankietowanych (45,1%) uskarża się na brak pełnej szczerości w otwartości w kontaktach międzyludzkich […] nie jest wynagradzana za wkład i efekty swej pracy – 54,9%; pracuje w instytucji, w której ludzie nie są traktowani jako najcenniejszy zasób organizacji – 51,9% ankietowanych.”

 

Koszty braku zaufania, szczerości i otwartości

Jak widzimy, brak otwartości, szczerości i zaufania nie jest problemem marginalnym. Na pierwszy rzut oka, mogą się one wydawać wartościami abstrakcyjnymi, jednak chwila refleksji może nam uświadomić, na ile ich brak może utrudnić życie społeczeństwu, a w przypadku gospodarki zwiększyć koszty związane między innymi z marketingiem, rekrutacją czy szkoleniami. Kolejną kwestią jest czas. Bez wątpienia wiąże się to ze spowolnieniem wielu procesów, zwłaszcza gdy angażują one dużą liczbę osób, co we współczesnym świecie nie należy do rzadkości. Stephen Covey, w jednej ze swoich książek, przytacza znamienną wypowiedź pewnego dyrektora finansowego: „Zawsze uważałem zaufanie za coś, co miło jest mieć, ale nigdy, przenigdy nie myślałem o nim w kategoriach wpływu na ekonomikę i szybkość. Teraz, kiedy już o tym wiem, dostrzegam ten efekt na każdym kroku. Na przykład nasza firma ma dostawcę, któremu ufamy całkowicie. Z nim wszystko idzie szybciej, a zachowanie z nim dobrych relacji jest bardzo łatwe. Innego dostawcy nie darzymy takim zaufaniem. Załatwienie z nim czegoś trwa mnóstwo czasu, a kontakty z nim wymagają od nas wiele wysiłku. Ponadto kosztuje nas to wiele pieniędzy – zbyt wiele!”

 

Gdzie kończy się zabieg PR-owy, a zaczyna prawdziwy CSR?

Za podstawę zaufania trzeba uznać przede wszystkim uczciwość, szczerość i otwartość w kontakcie z drugą stroną. Czy można sobie wyobrazić firmę o dobrej reputacji na rynku, która nie posiada żadnej z tych cech? Kolejną kwestią są intencje. Współcześni klienci, pracownicy czy potencjalni inwestorzy są o wiele bardziej wymagający, spostrzegawczy i mają coraz szersze oczekiwania. Dowodem na to są chociażby zapewnienia firm o tym, że prowadząc swoją działalność, nie niszczą środowiska naturalnego czy też ich zaangażowanie w akcje charytatywne. Chcą przekonać nas o tym, że mają po prostu dobre intencje, i że przy okazji zarabiania pieniędzy biorą też pod uwagę potrzeby innych. O wiele łatwiej podjąć decyzję o współpracy z kimś takim niż w przeciwnym przypadku. Idąc dalej, jeżeli zwraca się uwagę na drugą stronę, wtedy musi wystąpić także elastyczność, kształtowanie umiejętności, ciągła gotowość do zmian i przede wszystkim chęć dopasowania się do zmieniającej się sytuacji. W przypadku ambitniejszych jednostek czy przedsięwzięć można określić jako dążenie do doskonałości. Z pewnością jest to czymś co wzbudza zaufanie i ostatecznie prowadzi do określonych rezultatów. W 2002 roku firma konsultingowa Watson Wyatt przeprowadziła badania w ponad 1500 znaczących firmach i wykazała niezaprzeczalny i ścisły związek między strategią zarządzania kadrami, a efektywnością finansową. Okazało się, że organizacje wykazujące się ponadprzeciętnym stopniem kierowania pracownikami, generują w przybliżeniu dwukrotnie większy zysk niż te, w których odbywa się to w co najmniej przeciętny sposób. W uproszczeniu obrazuje to poniższy schemat[1]:

Employer branding

[1] Na podstawie rysunku 4.2., zamieszczonego na str. 117 książki „Employer branding czyli zarządzani marką pracodawcy” autorstwa Katarzyny Wojtaszczyk.

 

Employer branding również dla swoich

Obecnie problemem, z jakim stykają się specjaliści od employer brandingu jest nie tylko wsparcie przy rekrutowaniu nowych pracowników. Coraz częściej najważniejszy staje się problem utrzymania pracownika oraz poziomu jego zaangażowania w realizację celów, jakie wyznacza sobie dana organizacja, co przekłada się na stabilność i zaufanie w relacjach z klientami, potencjalnymi pracownikami czy inwestorami. W przypadku naszego kraju dochodzi do tego także problem z zatrudnieniem osób najbardziej utalentowanych. Kluczowym słowem jest w tym przypadku przede wszystkim komunikacja. Tak zwany „pracodawca z wyboru” powinien postawić przede wszystkim na wsłuchiwanie się w potrzeby pracowników i rozwijanie przez to komunikacji wewnętrznej, której brak dostrzega wielu z nich. Być może wielu z nich chciałoby się rozwijać i poszerzać swoje kompetencje, gdyby mieli ku temu okazję. Należałoby także bliżej przyjrzeć się systemowi wynagradzania i oceniania i podejść do niego w sposób bardziej zindywidualizowany. Jest to coś co nadchodzącym pokoleniom będzie wydawać się całkowicie naturalne i brak elastyczności w tym względzie może wywołać u nich zwykłe zniechęcenie. Nie bez znaczenia jest także kwestia rozwijania bliższego kontaktu z najbardziej zdolnymi studentami, ukazywania im uwagi poprzez dostarczanie wartościowych treści merytorycznych np. organizacja warsztatów czy spotkań z biznesem, ponieważ wielu z nich często narzeka na brak możliwości zdobycia konkretnej wiedzy, która mogłaby wpłynąć na ich przyszły rozwój. Takie aktywności w formie warsztatowej prowadzi między innymi firma konsultingowa Winckler Personal Executive Search.

 

Perspektywy na przyszłość

Jak zwracają uwagę specjaliści, pracodawcę z wyboru wyróżnia nie tylko ponadprzeciętna sprawność zarządzania, ale też niefinansowe formy wynagradzania, zorientowanie na przyszłość przy jednoczesnym przedstawianiu spójnej i akceptowanej przez pracowników wizji i misji firmy. Pracodawca, który ma zamiar w przyszłości przyciągnąć najbardziej wartościowych pracowników, nie może pominąć także kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu, która, jak możemy zauważyć w licznych informacja medialnych, nabiera w ostatnich latach coraz większego znaczenia. Wiąże się z tym także rozwój koncepcji działań, mających na celu budowanie marki pracodawcy. Ideę employer branding 1.0 cechowało spojrzenie od strony pracodawcy, 2.0 – perspektywa ze strony pracownika, model 3.0. – jest to poszerzenie jej do granic globalnych: coraz więcej ludzi chciałoby mieć świadomość, że swoim drobnym wkładem, także w pracy, przyczyniają się do sprawienia, że świat staje się lepszym miejscem. Być może w wielu konkretnych przypadkach, takie spojrzenie wydaje się czymś bardzo odległym, jednak bez trudu możemy dostrzec w społeczeństwie coraz więcej symptomów tego rodzaju.

 

Adam Nakielski

 

Źródła:

  1. Katarzyna Wojtaszczyk, Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.
  2. Stephen M. R. Covey, Szybkość zaufania, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.
  3. https://cms.edelman.com/sites/default/files/2018-01/2018%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report.pdf.